“精智匠”思維下的TCL王牌電器數(shù)字化蝶變
近年來，基于人工成本不斷上漲、創(chuàng)新能力受限、消費者對質量要求愈發(fā)提高、外部經(jīng)濟環(huán)境日趨復雜等因素下，中國制造業(yè)也處于焦慮狀態(tài)，直到應用創(chuàng)新技術，實現(xiàn)數(shù)字化轉型，逐步邁向智能制造，才讓中國制造業(yè)有了一條日漸清晰的轉型升級之路。
這對于自1994年成立的TCL王牌電器(惠州)有限公司(下文統(tǒng)稱“王牌電器”)而言，作為TCL彩電產品最大的生產組裝制造基地，旗下又負載著內蒙古、成都裝配基地及海外工廠等眾多子公司，甚至維系著數(shù)萬人命運的傳統(tǒng)工業(yè)、制造巨頭來說，數(shù)字化轉型并非易事。
自1998年加入TCL，在2016年接手王牌電器，如今擔任王牌電器總經(jīng)理的張榮升心里清楚，數(shù)字化轉型不只是換擋提速那么簡單，更重要是進入一個“脫胎換骨”的階段。
歷經(jīng)三年多的實踐，已經(jīng)實現(xiàn)了標準化、自動化、生產車間智能化、無人化的王牌電器，在TCL眾多生產企業(yè)中也算得上一個比較成功的數(shù)字化轉型范本，但張榮升明白，數(shù)字化的變革是不斷迭代，且本身沒有終點的，這也讓他心中一直有個目標——王牌電器要成為行業(yè)內值得客戶信賴的智能制造平臺。
求索：找到數(shù)字化轉型路子
張榮升回憶到，早在他接管王牌電器工作前，前任領導和團隊就已在開展推動自動化的工作。但對于有著厚重技術底蘊的王牌電器而言，真正下定變革的決心，開啟數(shù)字化進程的大門還要回溯到2016年時。
那時，正值國家實施“中國制造2025”的制造強國戰(zhàn)略，彼時作為國內制造企業(yè)排頭兵的TCL也積極響應，TCL提出雙+戰(zhàn)略及AI×IoT戰(zhàn)略，而身為管理者的張榮升有個十分清晰的判斷，“要做到智能制造，首先要做到數(shù)字化。”
實際上，人力成本不斷上漲，加之整個社會的勞動力結構發(fā)生較大變化，特別是廣東珠三角地區(qū)的可支配勞動力資源逐年下滑；另外，家電用戶對彩電產品的外觀設計、功能配置和產品品質的個性化需求不斷提高，這給制造端的整個供應鏈提出更高要求。基于彼時上述幾點限制發(fā)展的因素，張榮升果斷提出，數(shù)字化轉型是王牌電器未來幾年的首要戰(zhàn)略發(fā)展方向。
通過數(shù)字化轉型邁向智能制造的思路是正確的，但過程卻不容易，尤其對于在當時有著超過20年制造歷史的王牌電器而言，對數(shù)字化轉型的程度把握、技術實踐等多方面經(jīng)驗匱乏。
既下定了決心，張榮升首先提出了“千人計劃”。具體而言，便是通過信息化、自動化為抓手，一年節(jié)約一千人力。“效果非常好。”張榮升也沒想到，在這一計劃的實行下，王牌電器在2017年的團隊生產質量實現(xiàn)了17%以上的改善，直接節(jié)省了1800多名生產人員。
趁熱打鐵，王牌電器在2018年又提出了“T+3”供應鏈改革的概念，以零售為核心驅動來拉動整個供應鏈的快速響應市場。
原來，由TCL總部確定所需推廣的產品，王牌電器等工廠生產完成后，再推動下游銷售。而今大有不同，“我們通過拉動式零售驅動，先收集客戶需求訂單，然后再加工生產。”張榮升指出，這樣可以讓訂單批量變得更小，同時對后臺的要求也會更高。
當然，這些決策不是盲目提出的，“大部分是我們自己摸著石頭過河，但也有參考一些好的樣板。通過跟標桿企業(yè)進行對標分析，王牌電器的數(shù)字化推進獲得了相當一部分成功的參考案例或經(jīng)驗。張榮升談到，在數(shù)字化轉型中，我們選擇與格創(chuàng)、紫光云展開合作，也是希望能夠結合他們在行業(yè)中的深厚的經(jīng)驗和成就。因為他們真的會站到我們的角度給予很多建議，貼合我們的業(yè)務場景來設計方案，讓我們少走彎路，從起跑線就能站得比較高，將來也想和更多的像格創(chuàng)、紫光云這類的優(yōu)秀企業(yè)合作，共同促進王牌電器的數(shù)字化轉型升級。”
需要提及的是，王牌電器的工廠產線眾多，包括模組廠、整機廠、模具廠、機芯廠等，“這些工廠各自所處的產業(yè)階段不同，制造水平更是參差不齊。”張榮升說到，其中機芯廠整體的數(shù)字化、智能化程度比較高，而像模具廠則大多沿用了傳統(tǒng)的管理方式。
于是，不斷提升機芯廠的智能化程度，打造一個可以起帶動作用的轉型樣板后，再復制到其它工廠。這樣，王牌電器摸索出了一條數(shù)字化轉型的路子：結合企業(yè)內部情況與條件，通過小范圍的局部試點，汲取經(jīng)驗和持續(xù)改善，再逐步全方位推廣。
張榮升TCL王牌電器(惠州)有限公司總經(jīng)理突破：打破信息孤島
在確立了數(shù)字化工廠建設的戰(zhàn)略后，王牌電器開展了一系列數(shù)字化項目。2018年，先后圍繞具體應用場景建立起來了T-MES、T-IoT、T-WMS、T-SRM、T-TMS等信息系統(tǒng)。“這些系統(tǒng)開發(fā)應用凝結了王牌電器全體管理團隊及技術人員的智慧。”對于王牌電器數(shù)字工廠規(guī)劃藍圖得以落地及產出，張榮升在強調團隊的能力同時，也坦言得益于同行業(yè)及跨行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的技術支持。
我們從公開資料了解到，王牌電器的數(shù)字化轉型升級過程中，借鑒格創(chuàng)、紫光云等優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗以及技術支持，使數(shù)字工廠規(guī)劃藍圖得以落地及產出，實現(xiàn)了內部設備的運維效率的提升，數(shù)據(jù)驅動運營、流程及經(jīng)營改善和模式創(chuàng)新，讓TCL的生產信息化和智能化水平上了一個臺階。
張榮升也從一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中汲取經(jīng)驗，將互聯(lián)網(wǎng)化的服務模式應用到生產線上。“當生產線上的某處需要工藝指導或設備維護時，可以發(fā)出求救信號，設備維護技術人員和工藝技術人員可以搶單。服務結束后，被服務者可以對服務的技術人員予以評價，評價跟后者的績效考核掛鉤。”他認為，以此形成激勵讓簡單枯燥的技術勞動變得更積極、有趣。
另外，信息不對稱導致的決策失誤，會引發(fā)效率的大幅下降。“原來王牌電器的很多IT系統(tǒng)是相互獨立的，這就會形成很多信息孤島。”于是，王牌電器在步入2019年后，迎來了一個重要的工作目標——發(fā)力信息集成、打破信息孤島，提高整體的運營效率。
“光完善供應鏈還不夠，我們會在前端連接到研發(fā)，后端連接到客戶，形成研、產、銷一體化的數(shù)字化平臺。”張榮升透露，經(jīng)過“T+3”供應鏈改革后，王牌電器已經(jīng)讓銷售與后臺供應鏈間的連接愈發(fā)緊密，但他又有了一個新考量：如何利用技術創(chuàng)新，對硬件產品的研發(fā)設計和制造生產進行虛擬仿真。
“新產品導入的過程，其實是一個不斷試錯的過程。”張榮升說到，一個新產品必須經(jīng)過最初的研發(fā)設計、生產樣品，到試驗評價后，進行優(yōu)化改進再經(jīng)歷試產試驗，才能走到合格釋放。“數(shù)字仿真技術可以搭建起一個虛擬的數(shù)字平臺，通過建立數(shù)字模型去計算可能的隱患和缺陷，大大減少了試錯次數(shù)和成本，從而提高新品質量，加快新品上市時間。”
不過，由于數(shù)字仿真技術本身的突圍困難重重，“需要有自我學習能力，通過人工智能使機器學習的結果也要越來越可靠。”據(jù)張榮升介紹，AI技術在其中的融合參與度很高，這也為王牌電器在AI技術方面的研發(fā)提出更高要求。
目前王牌電器已經(jīng)實現(xiàn)了電視從進廠生產到物流的各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)采集和全程跟蹤監(jiān)控，張榮升說，轉型數(shù)字化工廠的部分項目已初步取得成效——“提效降本”，當然，也有一些項目是試點成功，仍需進一步推廣應用，“目前正在推行自主開發(fā)的APP，以幫助各級經(jīng)銷商實現(xiàn)在線管理。”
堅守：“精智匠”思維指導
對于管理王牌電器的張榮升而言，企業(yè)不斷發(fā)展的同時，現(xiàn)實環(huán)境也一直在變，且總是充滿挑戰(zhàn)。特別是身在當下的一大挑戰(zhàn)是，“缺乏人才，尤其是懂得數(shù)字化、智能化運營用戶的人才。”
在張榮升的邏輯里，王牌電器雖然是一家生產制造型工廠，身在供應鏈后端，依然不能忽略對用戶關系的把握和維護。“我們已經(jīng)培養(yǎng)了一些運營人才，但與王牌電器未來的規(guī)劃和提升需要來看，遠遠不夠。”
張榮升給王牌電器定位為“傳統(tǒng)+互聯(lián)網(wǎng)”型企業(yè)，“我們雖有傳統(tǒng)企業(yè)在工業(yè)制造、供應鏈管理上的優(yōu)勢，但在互聯(lián)網(wǎng)應用上存在嚴重不足。”據(jù)悉，目前王牌電器的研發(fā)人員達一千多人，普通工人約有五六千人。“我們希望成為行業(yè)內的標桿。”讓張榮升有底氣的是，GFK數(shù)據(jù)顯示，2019年TCL電視產品在海外市場的發(fā)展勢頭迅猛，LCD電視機銷量達到595萬臺，同比提升50.9%，占總銷量的70.5%。不僅拿下美國市場的冠軍之位，還在歐洲市場銷量同比增長27.1%。
回歸到王牌電器的數(shù)字化轉型中來，“目前我們著重推進精益生產、智能制造，尋求用更低成本的技術手段去推行數(shù)字化轉型。”為了讓團隊更理解這一過程，張榮升大而化之為三種思維——窮人思維、富人思維和匠人思維，簡言之即“精智匠”。“精就是精益，要像窮人一樣思考，盡力去減少一切浪費；智就是智能，像富人一樣懂得‘投小錢賺大錢’，肯花錢投資IT系統(tǒng)和自動化設備，謀求長遠回報；匠就是工匠精神，要有精品概念，做最好的產品。“張榮升告訴記者，引入智能化平臺和先進的管理模式，幫助企業(yè)降低成本是非常必要的，而從長遠角度來看，“這也是品牌企業(yè)未來發(fā)展本應走的路。”
他認為，“精智匠”思維不單單對王牌電器適用，中國更多正在或籌劃進行數(shù)字化轉型的制造企業(yè)，都可以參照這三個維度，去綜合判斷如何走上智造的轉型之路。
